Водещите разговарят за предизвикателствата пред културата на изграден екип с нов ръководител.

Диляна: Когато нов ръководител поеме един екип, това обикновено е за да постигне нови цели. Но нови цели със стария екип. И се изправя пред множество въпроси, които ще обсъдите в групата, която ти ще модерираш. Коя е твоята отправна точка?

Eкатерина: Направо ще започна с примери за ситуации, като „нищо-не-разбира – този, дето е спуснат отгоре, не знае за какво става дума на полето“ или ситуация „колко-е-страшен  – сега всички ще ни смени“, или познатото „ако можеше нещо да се направи, ние до сега да сме го направили“. От опита ми разбрах, че и другата крайност на ситуации е не по-малко предизвикателна, като „ще правим всичко, което иска новия шеф, да видим какво ще стане, нищо, че не сме съгласни, отговорността е негова“ или тип поведение на нагаждане.

Това не е тема за стила на управление, а за подготовката и първите стъпки, когато влизаме в нова среда.

Та въпросът е: колко сме подготвени, когато влизаме в нова организация / нова култура за тези ситуации? Какви са първите стъпки, за да се ориентираме и да почнем да взимаме правилни решения.

Обикновено мениджърите се съсредоточават върху цифрите, процесите, оперативните задачи, които са им дадени като цели, нови стратегии, нови правила, а разбрах от опита, че отправната точка би трябвало да е общата цел за взаимно спечелване на доверие, сработване, напасване с екипа. Първият въпрос  да е: дали това взаимно доверие е обща цел и за екипа, и за новия ръководител?

Ако можем да разпознаем правилно сигналите в началото на процеса, успехът ще дойде по-бързо и ще се предпазим от грешки.

Диляна: Ти виждаш тази ситуация като предизвикателство пред ръководителя. Такава е гледната точка, когато ръководителят решава, че отговорността е негова. Когато новият ръководител, смята че екипът трябва да се нагоди към него и неговите правила, няма happy end. Всъщност нов ръководител на стар екип с нови цели е предизвикателство пред културата на екипа, отговорност за която носи ръководителят.

Екатерина: Моят опит е предимно от ситуации, в които ръководителят решава, че отговорността е негова или тази отговорност е заявена от работодателя като негова. Обикновено от нов ръководител  се очаква именно промяна с нови цели. Така новият ръководител неформално или формално е отговорен за това предизвикателство. Затова и ръководителят трябва да е подготвен за първите стъпки.

Диляна: Културата на екипа се крепи на три стълба: културата на компанията, предназначението и целите на екипа и личността, т.е и личните принципи на ръководителя. Какъв е твоят опит?

Екатерина: Била съм в различни аспекти на тази ситуация:

1. Промяна на длъжност и с нов екип

2. Промяна на длъжност и стар екип, но нови цели

3. Промяна на компанията и сътоветно нов екип с нови цели

4. Културата на екипа е различна от културата на компанията

5. Културата на компанията е различна от културата на новия ръководител

6. Културата на екипа е различна от културата на новия ръководител

Най-трудно ми е било в ситуациите, в които културата на компанията е различна от личните принципи на ръководителя. Смятам, че е така, тъй като поне два от трите стълба на културата на екипа трябва да са на една и съща вълна, иначе екипът е в ситуация на вътрешна конфронтация.

Но това може да се случи и тук съветът ми е следният: като ръководител, трябва да вземете лично решение дали вие ще се промените (да промените принципите си), или ще се разберете с останалите водещи фигури в организацията за промяна в културата на компанията. Пред екипа трябва да има единна позиция и цел, за да не се разкъсват хората от различни послания.

Диляна: Какво съветваш да прави и да не прави ръководителят, когато поеме нов екип?

Екатерина: Ако трябва да дам кратък отговор:

Първото нещо, което съветвам да правите е, преди да се впуснете в поставяне на нови KPIs, промяна в процеси, структурни промени, да оцените потенциала и нивото на екипа. Първото, което съветвам да не правите, е да опитвате автоматично да прилагате старите методи (които са работели със стария екип) в новата ситуация.

Диляна: А ако не трябва да дадеш кратък отговор?

Екатерина: За себе си оформих 7 полезни стъпки, като редът не е задължително долния.

Някои от тях съм прилагала, а някои съм пропускала, но съм се поучила от грешка и бих приложила в бъдеще.

1. Настройте се за промяна, няма две абсолютно еднакви среди, компании, два еднакви екипа – нещо, което е работило със стария екип, може въобще да не работи с новия – голям шок е! Означава, че вие трябва да се промените!

2. Сверете съвпада ли културата на компанията с тази, която има екипа и съответно с културата ви на нов ръководител – така ще менажирате очакванията и на компанията, и вашите собствени и ще може да поемете правилни ангажименти.

3. Проверете говорите ли един език с новия екип (и буквално) – със задаване на въпоси и следване на обратни връзки това става лесно и ще се изненадате от това колко различни са комуникациите в различните екипи дори на една и съща компания

4. Преди да градите стратегия, целеполагате и променяте процеси, въвеждате нови инструменти, оценете потенциала и нивото на хората в екипа, направете лично „снимка“ на новата ситуация. Това е вече вашият екип, с него разполагате, за да постигате цели, да правите ръстове, да се развивате. Може да се окаже, че не разполагате с нужните ресурси или пък има много голям и неизползван потенциал. Мисля, че това е основна грешка – новият ръководител очаква същото от новия екип, както от стария, но това не е възможно.

5. Проверете дали хората знаят защо идвате като нов ръководител с нови цели – какво знаят, как го възприемат, какво очакват, какво искат. Ще се изненадате колко хора отговаря т с изречението „Е, то нали някой трябва да има на тая позиция…“

Препоръчвам лични срещи с всеки от екипа веднага, след като се присъедините. Имам много опит за разказване в тия ситуации – например аз знам за себе си, че член на екипа, който още на тази среща дава предложения (може да споделят проблеми, идеи, недоволство, съпричастност, клюки, молби, очаквания), е подходящ да прегърне промяна или да подкрепи предизвикателство.

6. Този човек би бил и помощник на новия ръководител, формален или не, лидер на мнение, водеща фигура и съмишленик, който ще ви даде вътрешен поглед, който все още нямате.

7. Направете си ваша „карта“ на близките и различните неща, за да определите къде ще е най-голямата ви сила или фокус и за да придобиете сигурност. Може да разделите два листа на по две (едната за Pros, другата за Cons) и отговарите под тези два въпроса по отделно: какво е общото между предишната ми роля и новата (положителни и отрицателни), какво е различното между предишната ми роля и новата (положителни и отрицателни)

Диляна: Какво е най-положителното за ръководителя от поемането на нов екип с нови цели?

Екатерина: Ето това е любимият ми момент от цялата тема, защото при промяна на обстоятелствата или изваждане от рутината вие, като ръководители, в крайна сметка можете да оцените и научите за себе си поне следните неща:

1. Коя е средата, коя е културата, в която можете да ръководите и да се развивате най-добре

2. Кои са истински силните и слабите ви страни

3. Какви други типове екипи и компании съществуват и какво работи за тях

4. Кои са допълнителните умения, които един ръководител трябва да има при смяна на културата, компанията, екипа

В такава ситуация се учи най-много, ръководителят научава нови неща от новия екип, от новата компания, от новата култура. Това е чудесно училище за ръководителите.

Диляна: Какво е най-положителното за екипа от идването на нов ръководител с нови цели?

Екатерина: Първоначално вероятно всеки екип смята, че нов ръководител е предизвикателство, негатив, труден момент и неизвестност. Знам го, тъй като съм била много пъти и от другата страна.  Но тука важи същото: екипът, членовете на екипа могат да проверят колко добри, способни, адаптивни работници са, какъв е истинският им потенциал, имат ли смелост да се доказват, коя е културата, която вади най-доброто от тях, искат ли да се учат, да усвояват нови неща.

Веднъж попитах на интервю един млад човек без много опит какво означава реда в автобиографията му „like changes and challenges”, като помолих за пример. Той ми каза, че бил адаптивен и можел да приеме и изпълнява лесно нови задачи, така се случило, като го преместили от една работа на друга. Факт е, обаче, че той я напускаше 1 месец след преместването. Та, това е моментът, в който написаното по автобиографиите трябва да се изживее и докаже.

Съветът ми към екипи в такава ситуация е да са отворени за промяна и да взимат най-доброто от нея. Може да се окаже, че новият ръководител не отговаря на това, което очакват, че новите цели за тях са прекалено предизвикателни, че новата култура не е тяхната, че имат нужда от промяна само за тях си, но това не се вижда веднага.

Диляна: Какво се случва, ако някой член на екипа иска да поеме отговорността за постигането на нови цели с новия ръководител и стария екип?

Екатерина: Възможно е и един път ми се е случвало в екипа да има амбициозен колега, който, обаче се е надявал да бъде повишен и има идея какво трябва да се направи на оперативно ниво, но не е имал достатъчно опит при управление на хора и затова не е заел позицията. Това е ценен човек, но със сигурност при изпълнение на препоръките от горе (5 и 6) трябва да се изясни позицията на всеки в тази ситуация – новият ръководител като ръководител, старият служител като ценен член на екипа с голям потенциал и шанс да се доказва. Аз обичам такива хора, за съжаление не съм срещала много по пътя си, които да искат да поемат отговорност и да се адаптират към последствията. Повече ми се е случвало да я заявяват, но като опре ножът до кокала, да влизат в режим „ще правим всичко, което иска новия шеф, да видим какво ще стане, нищо, че не сме съгласни, отговорността е негова“.

Затова винаги, ама винаги казвам на хората, че позициите, развитието, издигането идват с готовността да носят отговорност – хубаво, лошо, успешно, неуспешно, признание, изпитание, всичко върви в пакет. След такива разговори съм имала 5-6 случая, в които хората се отказват от позиция, допълнителни отговорности и промяна на статуквото.

Препоръката ми е в личните разговори да задавате много въпроси, да проверите дали има такъв член на екипа и след това откровено да изясните кой кой е и защо е на тази позиция, тук идва и темата с отговорността.

Диляна: Много казуси от практиката постави в разговора ни и много съвети даде. Ще имате богата на теми дискусия. Познавам те от мнооого години и знам, че ще дадеш и по-голямо богатство на колегите си в дискусията – познанията си. Не си единствената, която е имала възможността да учи от най-добрите. Но освен, че много учиш и сама, си от тези, които осмислят и прилагат наученото. И надстрояват. И си от малкото „вечни ученици“, които искрено искат да раздават знанията си на другите.

Д-р Диляна Дочева и Екатерина Робова

статията е публикувана за първи път 04.2019 в Лидерски акселератори