.png)
Венцислав: Една от задачите на лидерските акселератори като формат е да дава съвременна информация. Затова ли избра да представиш модел, изследващ стиловете на организационната култура, който е сред 10 книги, които Харвард определя като задължителни за 2019 (Harvard Business Review’s 10 Must Reads 2019 book )?
Диляна: Това е едната причина. Втората е, че дава ясно връзката между културата и бизнеса и показва защо ръководителите трябва да се грижат за културата така както се грижат за стратегията. Докато ръководителите не видят културата като икономически фактор ще казват „ЧР-а да се занимава“. На миналия акселератор за изпълнителни директори се пошегувах като започнах с психологическия модел и дефиниция на културата (тя беше толко сложна, че трябваше да я прочета) и един от участниците каза: „Аз си тръгвам“. А щом се върнал след акселератора извикал ЧР-а си да четат материалите. И от следващия ден започнаха работа по културата на фирмата. Защото в рамките на акселератора видя връзката между културата и резултатите.
Културата и стратегията.
Венцислав: Защото всички сме свръх заети и нямаме време за теории. Трябва ни нещо практично и бързо. Ползваш стиловете на организационната култура от миналата година в своите проекти. Как ги приемат хората?
Диляна: Ръководителите на бизнеса моментално виждат връзката на стила култура със стратегията и бързо разбират, ако има несъответствия. Разбират и защо ценностите не са вътрешен и външен пиар. Подчертавам, ценностите като правилата на играта в организацията. Много фирми си избират за ценности хубави принципи на между-човешкото общуване. Те са хубави неща, но нищо повече. Ценностите на организационната култура трябва да произтичат от бизнес модела. За екипите им също е много лесно да определят стила на организационната култура. И след това имаме продуктивни дискусии. Разбират какво създава културата и как тя подкрепа стратегията.
Нещо много важно е, че моделът дава общ език на хората да говорят за културата си. Както казваме, рибата не може да ти каже какво е водата. Така и ние често не можем да кажем каква е културата ни, а този модел ни помага 1) да я разберем и 2) да изберем необходимата.
Стил на културата и стил на ръководителя.
Венцислав: Според един от най-известните консултанти Рам Чарам, културата на всяка организация е колективното поведение на нейните лидери. Затова ли темата на твоята дискусия е стиловете организационна културата и стила на ръководителя?
Диляна: О, да, без никакво съмнение културата зависи от лидерите. Това всички го знаем. Но лидерите не винаги знаят как точно влияят, защо и как създават определен стил култура. Затова ще разгледаме връзката между личния стил на ръководителя и културата. Това също е елемент на разбирането и управлението на културата. За да управляваш нещо, трябва да го разбираш. Напр. моят стил е „учене“ и „забавление“ и ако ме посадиш в култура „ред“ като ръководител, веднага ще започна да я променям интуитивно и несъзнателно. Ако аз и хората ми не разбираме какво се случва, ще има сериозни конфликти и проблеми.
Културата в малката и в голямата фирма.
Венцислав: Дили, ти имаш огромен опит в работата с компании на българския пазар. Работила си с малки и големи фирми, както български, така и международни. До каква степен културата като лост влияе за резултатите в една малка българска компания (5-10 човека), и в международна компания с офис тук и с повече от 200-300 човека?
Диляна: В еднаква степен влияе културата на резултатите. В различна степен влияе висшият ръководител, който задава културата. В малката българска фирма ръководителят е всеки ден с хората си и всеки път, когато си отвори устата, създава култура. Затова такива култури са т.нар. „силни култури“ и те могат да помогнат на малката фирма да оцелее дори, ако по някаква причина, трябва да смени продукт, пазар или дори целия си бизнес.
В голямата фирма не е така. Там висшият ръководител знае каква култура иска, но може и да не знае каква е истинската култура на офиса тук. Водех семинар във Виена на една такава фирма. Главният изпълнителен директор гледаше на културата като на най-големия си приоритет. Каза на участниците в семинара, че най-важно е културата им да е здрава, а резултатите сами ще дойдат, нарече я ДНК-то на компанията. В българския офис, обаче, културата няма много общо с културата, която иска Гл. ИД. Управляващият българския офис е създал своята култура. Това са две различни фирми. В международните компании ръководителят на дадената държава създава културата. Когато тя е в синхрон със заявената култура на компанията, постигат резултати, използвайки и силата на бранда. Когато е в противоречие, резултатите падат и до нулата, защото сътрудниците и клиентите очакват друго.
Хората като лост за промяна.
Венцислав: Предполагам често ти се случва да чуеш – „Ех, ако можеше шефът ни да чуе това, което казваш“. Как според теб хората от неръководно или средно ръководно ниво биха могли да бъдат „лост“ на промяната? С други думи как те биха могли да убедят ръководството, че организационната култура има нужда от промяна?
Диляна: Не често, всеки път го чувам, ако шефът не присъства. Тогава им казвам „Ами кажете му го“. Вместо да се оплакваме, може да поискаме кредит на доверие и с резултати да покажем, че промяната, която искаме е полезна. Тогава сме лост. Не знам за ръководител, който е сложен с цел да ръководи зле. Знам за много, които нямат информация или не знаят какво да направят. Тогава хората трябва да говорят и то да говорят с аргументи. Добрите ръководители чуват. Ако не говорим директно, а в коридорите, нищо няма да се промени в културата. Напротив, поддържаме една от нездравословните култури – културата на мълчанието.
Факт е и че има случаи, когато ръководител не иска да чуе, не го интересува какво искат или мислят хората или няма дългосрочната перспектива. Тогава те трябва да преценят къде е границата между асертивното поведение и борбата с вятърните мелници. „Лошите“ служители се уволняват от шефовете си. „Лошите“ шефове се уволняват от служителите си, като напускат. Това обикновено „светва лампата“.
Примери и въпроси за дискусия.
Венцислав: Можеш ли да дадеш пример за промяна на стиловете на организационната култура на фирма, което е довело до конкретна, измерима промяна в резултатите на фирмата?
Диляна: Хиляди има в нета. Най-ярките световни примери от последните години са Майкрософт и Гугъл. Майкрософт бе в криза заради културата си и загубата на поглед върху себе си и клиентите си. След три години и половина под управлението на Надела, както писа TechCrunch, Майкрософт „обърна съдбата си и акциите й отново растат след близо десетилетие на стагнация“. Гугъл също се обърна към себе си, търсейки кои са като култура и къде искат да стигнат. Примери с български фирми ще имаме на акселератора и знам, че те ще заразят и мотивират.
Венцислав: Какво друго ще обсъждате в дискусията, която ти ще модерираш?
Диляна: Вече знам част от записалите се за нея. Те са далновидни ръководители, а далновидните ръководители управляват чрез културата и не чакат да им се наложи да я променят. Очаквам, че ще дискутираме: стил култура и стратегия, култура и индустрия, стилове на субкултурите, как да оценим културата, културата на ръководителя (управленския екип) и култура на организацията, тенденциите. Очаквам много въпроси на висока скорост. Очаквам дискусията с нетърпение.
Венцислав Касамски и д-р Диляна Дочева
статията е публикувана за първи път 04.2019 в Лидерски акселератори
Comments