Идеи за справяне с нездравословна организационна култура

Всяка нездравословна организационна култура може да бъде променена. И трябва, иначе води до загуби и дори заплаха за бизнеса. Сред най-ярките примери са огромните Майкрософт и Гугъл. Майкрософт бе в криза заради културата си и загубата на поглед върху себе си и клиентите си. След три години и половина под управлението на Надела, както писа TechCrunch, Майкрософт „обърна съдбата си и акциите й отново растат след близо десетилетие на стагнация“. Гугъл също се обърна към себе си, търсейки кои са като култура и къде искат да стигнат. Този проект е известен като Проект Кислород (Project Oxygen) със сериозни откровения за това какво смятат служителите че са най-важните елементи на успеха им.

Но няма едно решение или алгоритъм как да се промени нездравословна организационна култура. Винаги е въпрос на рационална диагностика, преди действията. Сред най-важните въпроси на диагностиката са: Каква е нездравословната култура?, Колко силна е вече тя?,  Колко спешна е промяната?, Колко голяма е организацията?, Има ли стожери или кой има интерес от нея?, Кои системи на организацията е заразила най-силно?

Културата и промяната й зависи от ръководителя на върха на компанията. Не съм наблюдавала, чула или чела пример за нещо различно. Нищо няма да се промени, ако този човек не е архитектът на промяната и не е ангажиран постоянно с културата като своя основна отговорност. Следващите идеи са от моя опит като консултант и ръководител. Те далеч не са всичко, което може и трябва да предприеме ръководителят, но мисля, че без тях не може да се промени нездравословна организационна култура.

1. Да заяви намеренията си и да се ангажира лично.

Да каже ясно каква е културата, защо е нездравословна организационна култура и как влия на бизнеса и хората. Така дава причината за промяна. Може да не е лесно това и да не е приятно, но без открито говорене нищо няма да започне да се променя.

Това включва да си даде сметка как неговите действия или бездействия са довели до тази култура (освен, ако не е нов ръководител). Няма да се промени и без личния му ангажимент. Особено, ако промените ще са трудни, ръководителят трябва с личния си ангажимент да даде увереност и сигурност, вкл. психологическа сигурност. Много полезно е и да отчита пред колкото се може повече хора как върви промяната и как се отразява тя на компанията.

2. Веднага да спре проявите на нездравословната култура.

Първо трябва да се елиминират поведенията и системите на нездравословната култура. Културата са хората, а хората ще се променят, когато нездравословната среда и системи изчезнат.  Да обяви какво е табу и да не го допуска.

Напр. в културата на съпротива е типична иерархичната бюрокрация. Някъде в бюрокрацията се губи смисъла и бюрокрацията става самия смисъл.

Мой приятел, чиято работа е свързана с доста пътуване, работи в организация с такава култура. Разказа ми: „Смених си сам билета с друг полет без толкова часове за прекачване. Исках да се върна по-рано и следобяда да съм в офиса. Те ми удържаха 28 евро за разликата в цената на полета, защото не съм минал по процедура. С „техния“ полет щях да се върна късно и да загубя целия ден. Не е важно каква работа ще свърша, а дали съм спазил процедурата.  А в края на година организират напълно ненужни срещи, за да изхарчат бюджета и да имат поне същия догодина.  Вече не ме интересува колко работа ще свърша, работя по тяхната система.“

Това е типичен случай на култура на съпротива, когато човек спира да се стреми да постига повече и се примирява с бюрократичната йерархия. Първото действие тук би било да се спре веднага пречещата бюрокрация.

3. Да въведе нови ценности на здравословна култура и да създаде нов опит.

Не само да ги обяви, а наистина да направи свой приоритет ценностите да са живи в организацията. Новите ценности да присъстват във всяка среща (оперативка) на ръководителите. Например, за да замести културата на съглашетелство с култура на отговорност към резултатите, на всяка оперативка хората да отчитат и поемат отговорност за резултатите.  Културата е и въпрос на учене. А как учим? Чрез опита си и като наблюдаваме последствията от своето поведение и това на колегите ни. Ако наблюдавам, че колега не дава резултати, с които се е ангажирал и от това нищо не следва, какво ще науча?

Към това се отнася и ръководителят да бъде модел за новите поведения. Това въздейства най-силно. Никакво говорене и разписани правила и планове няма да сработят, ако самият ръководител не даде пример и не създаде практиката.

Например, ако иска да замени културата на мълчание, която обикновено първо заразява висшите нива, да говори открито по трудни въпроси, които други избягват.

Главен изпълнителен директор на международна компания на среща на мениджъри от различни страни открито каза, че член на борда и негов приятел не е носител на новата култура. Че самият човек е със заслуги към компанията и за него това е много труден и личен въпрос. Но за да се променя компанията, мениджмънтът трябва да промени начина си на работа и мисленето си. И сподели какви промени обмисля в борда. И да призова всеки да се води в решенията си от това наистина да въведе новите ценности.

Различната среда може да създаде различни навици у човек. Напр. ако има плодове в офиса е по-вероятно хората да започнат да се хранят здравословно, отколкото ако има сандвичи. За въвеждането на ново мислене и поведения е съществено хората да имат нов и различен опит.

4. Да държи всеки отговорен.

Това значи всеки да проявява, свързаните с ценностите поведения и да се ръководи в решенията си от ценностите. Особено важно е средният мениджмънт да бъде държан отговорен. Не рядко една гнила ябълка може да повреди всички други. Затова не бива да си затваря очите и да прави изключения.

Например, културата на цинизъм е не само по отношение на провалени планове и инициативи. Тя се подхранва и от деклариране на нещо, което не се спазва и от толелиране на изключения или от „невиждането“ им.

В една голяма организация един от регионалните мениджъри, се държеше в пълен разраз с ценностите на компанията. Това доведе до открит конфликт с екипа в една от държавите. Неговият ръководител, вицепрезидент, нямаше куража да се намеси или прецени, че главоболието не си струва. А може би го интересуваха само цифрите в отчетите. Вицепрезидентът не се намеси, но екипът го направи и уволни регионалния като напусна. Не пожела да остане в култура на цинизъм. Напуснаха ключови хора и в други държави.

Когато новите ценности на здравословната култура станат общи за всички, те ще действат като норма за поведение.

Подобни са стъпките, които може да предприеме и ръководителят на екипа. Нюансите са в това, че той може да въздейства на екипа като система и на отделния човек в него. И има по-пряка връзка с ежедневните операции и обратната връзка от клиентите на екипа си, външни или вътрешни.

Агент на промяна може да бъде всеки, стига да има куража и причините да го направи. Трябва да бъде, ако иска да формира проактивно средата, в която работи. Културата е флуиден процес, който тече и от долу нагоре. Най-добрият съвет, който мога да дам, е: Не чакайте нещо да се случи и някой друг нещо да направи. Бъдете проактивни. В каква култура работим все пак зависи от всеки от нас.

Д-р Диляна Дочева

статията е публикувана за първи път 04.2019 в Лидерски акселератори