Всеки мениджър формира културата на компанията и с действията, и с бездействията си

Г-жо Дочева, защо решихте да пишете книга за организационната култура и защо във формат с казуси?

Защото всяка организация: колектив, отдел или фирма има своята култура. Въпросът е дали я разбира и дали я управлява. Много неща уж знаем на теория. Казваме си, че е така,  но всъщност не виждаме и не разбираме тяхното проявление. А някои неща дори не можем да ги назовем. Рибата не може да ти каже какво е водата. Така е и с културата, живеем в нея и не можем да кажем какво е. Всъщност идеята се появи от това, че много от предимствата на организацията или нейните проблеми са такива благодарение на културата ѝ, но хората не ги разбират. Видяхме необходимостта хората да разбират какво е културата и как влияе, и да разпознават ситуациите, подкрепящи или пречещи на желаната култура.

Казусите са видими, казусите са разбираеми. В тях можем да се припознаем, може да „светне крушката“. Един чудесен и опитен мениджър ми го описа много ярко. Каза ми: „Чета, удрям се по челото и си казвам – ех… защо не го знаех това по-рано. Смея се, ядосвам се и пак чета“.

Защо „50+1 казуса“? Кой е този 1 отделен казус и защо го има?

Съвсем съзнателна провокация, затова е още в заглавието. Искаме читателят да се замисли, да открои и да анализира своя казус. Искаме да разбира организационната култура, но и да влияе на културата на своя екип или фирма. Да го подтикнем и към размисъл и към действия. Още в деня след представянето моя позната ми се обади, че вече има своя казус и ще ми го изпрати за следващата книга. Хората ни изпращат своите казуси. Този „+1“ казус е ефектът, на който се надявахме. 

Структурата на книгата е много практична: описание на ситуацията, изводи и съвети, въпроси за размисъл. Кое беше най-трудното: да съберете и опишете казусите, да изведете на общодостъпен език изводите или да формулирате въпросите?

Благодаря за тази оценка. Искахме да е много практична. Изначално идеята беше за тази структура: казуси, чрез които хората разпознават проявлението на културата – изводи и съвети, хората да разбират – въпроси за размисъл, хората да направят нещо с културата на своята организация. След като събрахме казусите, решихме да дадем и малко теория чрез описанията на темите във всеки раздел.

Най-трудното беше да подберем най-ярко говорещите казуси по темите, които определихме като части на книгата. Искахме казусите да са такива, че като чете човек, да си каже, че това е казус от неговата фирма. Написването беше като че ли на един дъх, но после доста редактирахме, за да кажем с малко прости думи много.

Колко време и как събирахте информацията? Приблизително колко компании са източник на 50-те казуса и как ги подбрахте?

Тези 50 казуса са от 46 фирми. През 2018 г. аз представих организационната култура като тема на лидерските акселератори. Посланието ми към ръководителите и предприемачите бе, че културата не е работа на ЧР-а, а тяхна. Оттогава към 6 години събирах в главата си много казуси от работата си с клиенти по проекти за тяхната култура.

В хода на подготовката на конференцията ни по същата тема миналата година огромната работа свърши моят съавтор Катя, която интервюира десетки хора и описа казуси. Това бе над 6 месеца. Така имахме към 150 казуса, когато започнахме книгата. Докато обсъждахме, се сещахме за още и допълвахме. После дойде трудното – да решим кои да включим в книгата. Някои отпаднаха, защото не бяха казуси на културата, а на лидерство или стил, на етика, на стратегия, на процеси и т.н.

След това при анализите и въпросите за размисъл работихме като клиент и консултант. За мен като че ли това бе лесно, за двете ни – много интересно и вдъхновяващо. Работихме почти всяка вечер и беше все едно да чакаш любимия си сериал. И на двете това ни липсва, но си имаме следващ проект. Дълго обсъждахме всеки казус, за да дестилираме влиянието на културата в него, какво е обяснението и какво да направят хората.

Вие казвате, че „тази книга е за всеки“. За кого всъщност написахте тази книга?

При анализа на всеки казус се питах дали, ако кажа това на хората, участващи в казуса, те ще разберат ли, ще им бъде ли полезно, ще знаят ли какво да направят. Т.е. от една страна, книгата е за хората и фирмите от казусите. 

От друга страна, си  задавахме въпроса дали, ако друг човек чете този казус, ще научи нещо ценно. Така че книгата е за всеки, когото го е грижа за културата.

Да, разбира се, че културата зависи от всеки. Каква е културата, се решава от създателите и ръководителите, но се живее от хората. Организацията Е културата си. Така е, защото от това как хората се държат, по какви принципи вземат решения, как се отнасят, какво правят и не правят, следва какво постигат.

Но и друго, което е по-важно, следва как живеят хората, работейки в своята организация. Работата е съществена част от времето, от живота. А то и е така – животът не е генерална репетиция, а си е самия живот. И следва въпрос за всеки: зависи ли от мен как го живея този живот, какво ми носи той? Тези, които си отговарят с „да“, създават и пазят културата си. Тези, които си отговарят с „не“, са жертви на културата, ако тя е нежелана от тях, или късметлии, обаче временно, ако са в желаната култура.

На базата на дългогодишния Ви опит и изследвания по темата, какво бихте посъветвала мениджърите, които търсят начини за изграждане на по-успешни и по-ефективни екипи и организации?

Всеки мениджър формира културата на екипа или фирмата и с действията, и с бездействията си. Затова първият ми съвет е свързан със сърцевината на културата – ценностите.  Тук има две съществени неща. 1. Внимателно и целенасочено да обмислят кои ценности  отличават или ще отличат този екип или фирма от всички други и ще спомогнат за постигането на целите. След това ясно да проектират в мисълта си какво означават те и как действат. Всяко нещо, което ние създаваме във физическия свят, първо създаваме в мисълта си. Ако създадем лозунги, ще имаме лозунги. Ако създадем ясно отношение и поведение, ще имаме такива. 2. Да могат логично и ясно да аргументират и поясняват на хората си защо точно тези ценности са необходими. Хората сме разумни същества и следваме нещо, което разбираме и приемаме.

Вторият ми съвет е да не попадат в капана на това да си мислят, че веднъж заявени, дори обяснени, ценностите ще заживеят от само себе си. Работата им по тях е постоянна. Тя се състои в това на какво ръководителите обръщат внимание, какво обсъждат. Всеки път щом ръководителят си отвори устата, той създава култура. Също така дали ценностите са в системите и практиките. Едно е да заявиш: „ние работим в екип“, често срещан лозунг, друго е системата ти за управление на представянето да награждава тези, които работят в екип, и да санкционира другите, които не го правят. Какво се случва често? Мениджърите толерират нечие противоречащо на ценностите поведение, защото човекът постига резултати. Е, тогава каква култура създават? Не е тази, която заявяват, а е тази, която толерират.

И третият ми съвет е да помнят, че те не управляват. Управлява културата. Тя управлява хората и когато мениджърите им не са в офиса или в завода. Културата управлява хората и така управлява и резултатите, които те постигат, но мениджърите могат да управляват културата. Затова и девизът на конференцията ни миналата година, и на тази книга е: Управлявайте културата, защото тя управлява вас. 

Какво значи това на практика? Културата е свързана с хората и затова е флуидна, влияеща се от тях, тя е жив организъм. Мениджърите трябва да имат очи да видят проявления на желаната или симптоми на нежеланата, напр. непродуктивна или нездравословна култура. После трябва да имат знанията да анализират и разберат причините за това. И накрая трябва да имат решимост и умения да предприемат действия.

На още нещо бих искала да обърна внимание. Обичайното е под култура да разбираме рационални норми, които управляват поведенията, взаимоотношенията, решенията и т.н. Хората сме обаче мислещи и чувстващи същества. Културата също има два аспекта: рационален и емоционален. А именно той, емоционалният, е неуправляван и оставян на милостта на обстоятелствата или на другите хора. Умно управляваните организации имат емоционални ценности, защото знаят как искат хората им да се чувстват, за да работят добре. Нямам предвид емоционалния климат, имам предвид емоционални ценности.

Как продължава работата Ви по темата? Какво ново предстои?

Работим по следващите 50+1 казуса, които ще са по други теми от организационната култура освен осемте, включени в тази книга.

Създадохме и курсовете „Казуси за организационната култура“. Те се състоят от еднодневни модули. В тях ще даваме теория и инструменти,  ще  анализираме ярки казуси и ще търсим решенията на самите участници. Курсовете започваме през м. май

Интервюто е публикувано в рублика Мениджмънт на Economy.bg - към публикацията.