Г-жо Дочева, защо решихте да пишете книга за организационната култура и защо във формат с казуси? Защото всяка организация: колектив, отдел или фирма има своята култура. Въпросът е дали я разбира и дали я управлява. Много неща уж знаем на теория. Казваме си, че е така, но всъщност не виждаме и не разбираме тяхното проявление. А някои неща дори не можем да ги назовем. Рибата не може да ти каже какво е водата. Така е и с културата, живеем в нея и не можем да кажем какво е. Всъ

Казусите за Организационната култура в книгата са 50. Реално в моята практика всеки от тях се е появявал в някакъв момент. И от тези 50 казуса съм преживявала неизброимо количество комбинации, произлизащи от всеки от тях. Книгата „50+1 казуса за Организационната култура“ на авторите Екатерина Робова и Диляна Дочева се яви пътеводител, за да си запазя посоката. Клише ще е да кажа, че е увлекателна и полезна, но те клишетата имат точно стойност на нещо верифицирано и работещо.

Ценностите са сърцевината на организационната култура. Те са това, което реално управлява поведението на хората в организацията. Има ръководители, които оставят на случайността да формира тези ценности. Има и такива, които полагат усилия да управляват ценностите, но неволно и несъзнателно допускат грешки. Три грешки най-често наблюдавам в управлението на ценностите и съответно културата на организацията, фирма или екип. Те се дължат на неоснователни надежди и очаквания. 1.

Фирмената култура събира много, ако не и всички аспекти на живота в компанията. Фирмената култура е изключително важен компонент на организационната структура и представлява съвкупност от ценности, вярвания и поведения, които формират атмосферата в компанията и влияят върху това как служителите възприемат и изпълняват своите роли. Добрата култура формира споделени ценности и поведение, които помагат на служителите да работят в синхрон и да се чувстват мотивирани и уважавани.

Културата се решава от висшите ръководители, живее се от хората. В персонажите на тази история ще разпознаете лидери и служители, които биват управлявани от културата. Тряс! Чашата падна на лъскавия под и се пръсна на сто парчета. Павел Ципуров се обърна, огледа коридора и подбели очи със специално заученото движение, което изискваше упорити и ежедневни практики, и се врътна на пета – за по – сигурно, два пъти. После си придаде загрижено-ядосан вид, церемониално отвори вратат

Замислете се за смисъла на думата ръководене. Означава да водиш някого за ръката. Понякога е нужно, но за кратко, след това ограничава. Смисълът е, че човекът не може да ходи сам и за това го водиш за ръката. Като дете. Когато в една фирма има свръх ръко-водене, има недостиг на сърце-водене. Равнозначно е на свръх мениджмънт и недостиг на лидерство. И хората не са ангажирани. Защото, когато сме напуснали фирмата в сърцето си, е само въпрос на време да я напуснем и физически.

Организационната култура има емоционален аспект, който е необходимо да познаваме и управляваме. Разбират ли болшинството ръководители колко определящи за адекватната култура са емоциите? Целта на тази статия е да представи този често невидим и непознат аспект на организационната култура – емоционалната култура и да стимулира лидерите да обърнат погледа си към нея. Защото искаме или не, тя влияе пряко на резултатите. Каква е ролята на културата? Ролята на културата е да подп

Разговарям с ръководител на организация за принципите в организационната култура. Разговорът. – И ние като всички си измъдрихме ценности. – Защо сте мъдрили ценности? – Някакъв ивент щяхме да правим…с клиенти…и мислихме как да си илюстрираме фирмената култура в три принципа. – Защо в три? – Минималното е три. – И какво стана после? – Ами имам ги записани някъде. Най-малкото ги ползвахме за този ивент. И сега като ми овориш за принципи, се сетих, че имаме такива. Някъде ги има

Всяка нездравословна организационна култура може да бъде променена. И трябва, иначе води до загуби и дори заплаха за бизнеса. Сред най-ярките примери са огромните Майкрософт и Гугъл. Майкрософт бе в криза заради културата си и загубата на поглед върху себе си и клиентите си. След три години и половина под управлението на Надела, както писа TechCrunch, Майкрософт „обърна съдбата си и акциите й отново растат след близо десетилетие на стагнация“. Гугъл също се обърна към себе си

След изследване на 11000 изпълнителни директори, мениджъри и служители от всички индустрии Грени, съавтор на книгите Change Anything и Crucial Conversations, и колегите му определят четири вируса, водещи до нездравословни организационни култури. Те са: 1. Култура на съпротива. Хората се съпротивляват да работят на нивото на пълния си потенциал, не поемат отговорност и не се самоуправляват. В такава култура те не поемат инициатива за промяна, нямат самоконтрол на поведението

Ръководители на екипи, правило ли Ви е впечатление, че в една и съща организация различните екипи работят по различен начин, ангажираността и атмосферата са различни, резултатите са различни? А знаете ли кое е причината? Вие. Вие, които ръководите тези екипи. И културата, която създавате в тях. И тя не е това, което пише във фирмения сайт, а това как реално работят хората. Погрижете се за културата на екипа си и той ще се погрижи за резултатите. Културата е операционната Ви с

Венцислав: Една от задачите на лидерските акселератори като формат е да дава съвременна информация. Затова ли избра да представиш модел, изследващ стиловете на организационната култура, който е сред 10 книги, които Харвард определя като задължителни за 2019 (Harvard Business Review’s 10 Must Reads 2019 book )? Диляна: Това е едната причина. Втората е, че дава ясно връзката между културата и бизнеса и показва защо ръководителите трябва да се грижат за културата така както се г

Диляна: Когато нов ръководител поеме един екип, това обикновено е за да постигне нови цели. Но нови цели със стария екип. И се изправя пред множество въпроси, които ще обсъдите в групата, която ти ще модерираш. Коя е твоята отправна точка? Eкатерина: Направо ще започна с примери за ситуации, като „нищо-не-разбира – този, дето е спуснат отгоре, не знае за какво става дума на полето“ или ситуация „колко-е-страшен – сега всички ще ни смени“, или познатото „ако можеше нещо да се

Диляна : 89% от изследвани от Харвард фирми смятат, че имат или искат да имат т.нар. култура „Резултати“, т.е фокусирана върху цели и...